PLM與ERP的協同

協同工作是常挂在管理者嘴邊的話,但對于一些産品結構複雜、産品研發和維護工作量大的企業而言,實現技術部門同生産、采購甚至财務等部門的協同工作,縮短開發周期,降低成本

“協同工作”是常挂在管理者嘴邊的話,但對于一些産品結構複雜、産品研發和維護工作量大的企業而言,實現技術部門同生産、采購甚至财務等部門的協同工作,縮短開發周期,降低成本,并不是一件容易的事。實現協同工作不僅需要管理手段,還需要技術手段。PLM系統與ERP系統之間的協同工作就是重要的技術手段。
 
一、協同的層次
       目前人們對ERP了解得比較多,而對PLM的了解相對少些。很多人認為PLM與ERP的協同不過是PLM中的産品數據通過接口傳遞到ERP系統當中形成物料清單,這種認識并沒有錯,但這隻是第一層次——數據單向傳遞,即數據從PLM系統中傳遞到ERP系中。
 
       要實現協同工作的管理目标,縮短開發周期,降低成本,僅僅靠數據單向傳遞是不夠的,還需要第二層次——數據的雙向共享,也就是說,PLM也需要從ERP中獲取相關數據。
 
 
二、協同的實施
1.第一層次協同

       一般來說,不同部門的員工管理與産品相關的不同數據:技術部門關心産品的技術特性;生産部門關心産品的工藝和計劃參數;采購部門要考慮價格和供應商能力;賬務部門維護産品成本。
 
       如果在一種系統中集成所有的功能,那将是最理想的,廣義的ERP定義也是如此,而目前所見的ERP主要是狹義的,并不包括PLM系統。獨立的PLM系統目前主要用于技術部門,大多用其來維護産品的信息,如對編碼、圖号和工藝的管理。
 
       這樣做的結果是使企業數據分别存儲在PLM系統和ERP系統當中,這些數據之間缺乏必要的關聯。所以,要使其協同工作首先要實現PLM向ERP的物料清單傳遞相關數據的功能。目前這方面的技術已經成熟,實現方式大緻如下:
 
       (1)首先在CAD和PDM中完成設計工作,分配物料代碼,同時建立産品的設計樹。

       (2)在CAPP中完成工藝。

       (3)将設計樹和工藝導出為ERP可以導入的數據文件。

       (4)ERP系統将數據文件導入,建立物料主文件和物料清單。
 
       在新産品發布的流程中,這樣做沒有任何問題,但是在老産品改進的過程中,這樣做會遇到一些困難。這樣的困難一般發生在數據導入ERP系統的過程當中:在ERP系統中新建物料清單比較容易,但是對已存在的物料清單進行修改就有諸多限制。 
 
       工程變更(ECO/ECN)雖然一直是ERP物料清單管理的重要内容,但是因為這涉及諸如計劃、采購、生産、倉庫和财務等多個部門,因此需要綜合已下達定單和現有庫存等因素來判斷變更的生效期,才能最大限度地降低成本,避免損失。 
 
       由此可見,實現第一層次協同有許多人為的主觀判斷因素存在,不可能僅依靠客觀的規則來實現。所以老産品的工程變更在數據導人後,必須進行相應的手工調整工作。
 
 
2.第二層次協同
       實現PLM和ERP之間第一層的協同後,人們會發現一些新的問題,從而還會提出新的要求。經常出現的問題有:采購人員反饋某些新增的物料難以購買、交貨期長、質量不穩定或價格過高,希望改用其他物料。 
 
       再比如生産人員對工藝提出意見,建議調整加工設備以平衡能力負荷。如果企業的PLM與ERP的協同隻進行到第一個層次,那麼這些信息就會直接反饋給技術部門,由技術部門對産品進行修改或重新設計,然後再經過發布和反饋的過程進行檢驗。 
 
       對于實現縮短開發周期和降低成本的管理目标而言,這樣一個繁瑣的流程很顯然需要進行改善,這就是實現第二層次協同的主要原因。其次,在研發産品過程中,技術部門在很多情況下會從已有的物料中進行選擇。 
 
       一般來講,首先技術人員要考慮物料的技術特性能否滿足産品的設計要求,然後還要考慮一些其他的因素,如供應商的相關情況(選擇國内還是國外,交貨期長短,價格高低,供應商以往的績效如何,是否能準時送貨以及質量如何等)。 
 
       對于新增的物料,流程也要求由相關部門進行類似的評估,收集相關的信息,完成信息收集後,技術人員才能決定是否采用。支持技術部門進行物料選擇的決策信息在PLM系統中是沒有的,然而在ERP系統中,這些信息倒是唾手可得。在企業完成第二層次的協同後,技術人員可以直接在ERP系統中查詢相關的信息,然後做決策。 
 
       在現實企業當中,由于傳統的設計開發流程還不能被立即代替,多數的設計流程還是先開發,然後經過發布、反饋、再修改、再發布等一系列繁瑣的流程,産品才能正式完成。這樣顯然并不能真正地縮短開發周期,降低成本。 
 
       要徹底改變這種狀況,企業一方面要從管理理念入手,使得技術人員意識到應該如何做;另一方面還要有相應的技術手段使技術人員不得不這樣做。在一家生産設備的大型企業中,技術人員在選擇原材料時,不能随意在已有物料中選擇,而是必須從一個經過ERP曆史數據統計篩選後的優選物料表中選擇。 
 
       如果優選物料表中沒有合适的物料,則必須經過相應的審核手續。這樣技術人員不論主動還是被動,都要同其他部門合作才能完成工作。同樣,在完成工藝的過程中,技術人員不僅僅要從技術角度選擇加工設備,還要察看設備的能力計劃,因此選擇能力負荷飽和的設備也需要經過相應的審核。這樣,企業在設計階段就已經着手平衡未來的加工能力,從而可以避免不必要的額外投資。PLM和ERP第二層協同的操作流程建議如下:
 
       (1)ERP系統提供優選物料表。

       (2)技術人員從優選物料表中選擇完成設計。

       (3)如果優選物料表中沒有合适物料,技術人員需要新增物料時,必須交其他部門評估後方可更新優選物料表。

       (4)建立産品設計樹。

       (5)在CAPP中完成工藝,選擇負荷飽和的設備需要多部門評估。

       (6)将設計樹和工藝導出為ERP可以導入的數據文件。

       (7)ERP系統将數據文件導入,建立物料主文件和物料清單。 
 
       讀者可以在第三步和第五步中看出,該層次的協同已經實現了PLM和ERP之間的閉環反饋。閉環反饋使得各部門之間既有協作又有制約,從而可以有效地避免盲目的決策和執行。一個好的管理流程應該有閉環反饋機制,這已經為管理實踐所證實。 
 
       有些技術人員覺得這樣做麻煩,覺得這樣做會影響研發過程,實際上并非如此。這樣做不但使得新産品能夠以更快和更低的成本進入制造流程,同時也使得部門之間的協同不是一句空話。



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